工程项目成本管理与控制

2014-05-22 10:33:32 来源:转载 浏览次数:0 字体:

建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的 工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。随着建筑市场的发展,已进入了逐渐规范化阶段。一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地,就必须为业主提供优良的服务和优质的产品,又要严格控制成本,提高经济效益。本文分析了建筑工程项目的特点,结合项目成本科学化管理,分别从招投标,施工准备等几个阶段提出了相应的成本管理研究。

关键字:项目管理;成本控制成本管理

前    言

建筑项目成本控制是指项目在施工过程中,对影响建筑项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效的措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结经验。通过成本控制,使之最终实现甚至超过预期的成本目标。在市场经济中,成本的控制不仅在于项目的控制中,而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位,企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的,对于建筑企业单位,在确定了合同价格后,它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见,在实际施工中,若忽视成本控制,将成本处于失控状态,只有工程结束后,才知道实际成本支出,这时已无法对损失进行弥补。因此,建筑项目的成本控制是非常重要的。

1 工程项目成本管理的基本内涵

1.1项目成本管理含义

项目成本管理(project cost management):承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目,具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理[1]。

1.2实施项目成本控制的作用

项目在组织建筑工程的生产过程中,需要消耗一定数量的活动和物化劳动,消耗在建筑安装工程上的活劳动和物化劳动的总和,构成了该工程的生产费用。通过成本指标,可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节,以便总结经验,克服缺点,提高施工企业的管理水平,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次,实施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累的源泉。在预算造价已定的条件下,成本越低,企业的利润就越多,加强成本管理,降低工程成本,有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件,因此必须重视施工企业的成本管理工作[2]。

2 工程项目的特点

2.1施工项目的管理者

一般而言,建筑施工企业不委托咨询公司进行施工项目管理。由业主单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理,仍属建设项目管理,不能视为施工项目管理。

2.2施工项目管理的对象

施工项目的特点给施工项目管理带来了特殊性。主要特殊性是指生产活动与市场交易活动同时进行,先有交易活动,后有“产成品”(工程项目);交易双方都投入生产管理,生产活动和交易活动很难分开。

2.3施工项目管理的内容

施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中按阶段变化的,各阶段管理的内容差异很大。因此,管理者必须作出设计,签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理,并使资源优化组合,以提高施工效率和施工效率。

2.4施工管理项目要求强化组织协调工作

主要强化方法是优选项目经理,建立调度机构,配备称职的调度人员,努力使调度工作科学化、信息化,建立起动态的控制体系。

3 工程项目的成本管理及控制

3.1工程项目招标阶段的管理

招投标工程对于项目承包商来说风险很大,从决定响应招标文件,编制投标文件开始风险就产生了。在投标价格计算时有风险,价格高了不中标,丢项落项也不中标,一旦中标就可能有亏损的风险。在工程建设过程中也始终存在着风险因素,有市场价格变化风险、设计风险、物资采购风险、施工管理风险等等。因此招投标工程必须做好风险控制,而工程招投标价格的有效控制显得尤为重要[3]。

3.1.1展财务决策

财务决策是企业的生产经营和财务管理的一个重要组成部分,是从财务角度对企业经营决策方案的评价和选择。在国际工程投标价格计算中,要想工程中标并有赢利必须有以适应市场经济体制的财务机制相伴随。它的主要任务就是提供企业资金动态信息,密切关注市场变化,作出前瞻性预测分析,为企业投标报价提供决策依据。将“控制”立足于事前,在投标报价时就要主动地采取财务决策,使技术与经济相结合控制工程造价,保证中标和赢利[4]。

3.1.2根据工程实际情况采用有利的合同价格形式

经济合同是法人之间为实现一定的经济目的,明确相互权利义务的协议。签定合同不仅仅是一种经济业务活动,而且也是一种法律行为,是运用法律手段和经济手段相结合来管理经济的一种措施。因此在市场经济条件下,工程招投标不仅仅是一个定价的问题,而是要把设计文件、合同条件、文本管理和招标、投标都结合起来。不仅仅要算准价格,还要报出合理的有竞争性的标书价格。工程招投标结束以后,通过招投标所形成的价格,要通过合同价格的形式固定下来。通过合同管理实现对招投标价格的有效控制。我们也可以在合同中规定价格调整范围以及价格调整计算公式,等等,以减少风险[5]。

3.1.3工程索赔是招投标成本控制的一项重要工作

工程招投标价格控制的另一个特点是工程索赔管理。索赔是法律和合同赋予的正当权利,我们应当树立起索赔意识,重视索赔、善于索赔,建立健全索赔管理机制。招投标工程的索赔有其独特的规律,是一种先算帐后干活,算好帐再干活或边算帐边干活的动态控制方法。要求承包商具有很强的经营意识,从合同的缔结直致履行完毕,始终追求扩大经济效益这一根本目的,一切活动都是为了实现这一根本目的。承包商要充分发挥主观能动性,不是等到亏损了再来想办法,而是要把索赔当做提高经济效益的重要途径,在事件发生前就考虑应采取的措施,走在时间的前面,积极主动地研究利用和控制风险的办法。在索赔时效内,按照索赔程序,依照可靠的证据,提出索赔理由和索赔内容,编报索赔文件[6]。

3.2工程项目施工准备阶段的管理

目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测,参与经营决策、编制成本计划,建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导,限制和监督,及时发现偏差;采取纠正错误的措施,使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内;确保规定的目标成本[7]。

3.2.1建立责任成本中心、加强业绩考核

建立责任成本中心,是工程成本控制行之有效的经验。是指具有一定的管理权限,责、权、利相统一的,对所发生的成本费用能够加以控制,并承担相应经济责任的企业内部单位。由施工企业经理、总会计师、总工程师、总经济师,以及各个职能部门负责人组成,对企业生产经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分,分解落实到每个阶段,纵向分解到各施工班组,横向分解到项目部领导、职能部门,建立纵向到底,横向到边的目标责任制体系,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标,可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节,以便总结经验克服缺点,提高施工企业的管理水平,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,充分发挥责任成本中心的作用[8]。

3.2.2确定目标成本、进行成本预测

施工预算是成本目标。工程中标后,应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款,施工条件,各种材料的市场价格等因素,测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制,在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上,通过工料机消耗分析和制定节约措施之后,制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内,并留有余地。并应确定目标利润,施工预算与投标预算进行对比,其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算,可根据企业自身的管理水平和技术力量,材料市场价格变化等因素进行分析,也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算,严格控制分包费用,避免效益流失,项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算,避免“低进高出”,保证项目获得预期效益[9]。

3.3工程项目施工阶段的管理

成本计划执行过程,实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程,成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制,以及其他管理费用的控制等内容。

3.3.1加强业内管理

工程项目开工时,认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂,施工难度高的项目,要认真仔细看透图纸,从方便施工,有利于加快工程进度,确保工程质量又能降低资源消耗,增加工程造价等方面考虑,积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计,也是工程成本有效控制的途径,对施工组织设计进行细化优化,选择适合的施工机具,满足施工的同时又具经济性;合理调度周转材料,精心布置场布图;合理分配工作面,既能加快工程进度,又能确保工程质量。编制出技术上先进,工艺上合理,组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度,施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更,应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响,导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失,应及时办理书面签证手续。加强内业管理是成本计划执行过程中管理的重要环节之一[10]。

3.3.2生产资料耗费的控制

在项目生产过程中,材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右,有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时,要靠材料的节约来弥补。因此,建立完善的采购和收发料制度十分必要,一般在不影响正常施工的前提下,减少材料储存量,以加速资金周转。材料采购应通过市场调查,论质比价;对于耗量大,价款总额较大的材料应采取招标方式,公开竞价,择优选定。这样做,既有利于保证质量,又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同时,要加强现场管理,合理堆放材料,减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度,进场要认真点验、保质保量,发料要严格按照计划发放,做到帐物相符,台帐清楚,特别要注意各个环节之间的相互监督,相互制约[11]。

3.3.3分包成本及人工成本的控制

分包成本本着“量入为出”的原则,分包单位的选定可进行招标方式,对分包项目结算,严格按分包合同执行;各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工,工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工,合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时,为提高全员劳动生产率,开展技术比武,加强劳动纪律,改善劳动组织,把施工人员的劳动成果与经济与经济效益紧密结合起来,充分调动职工的积极性,发挥人的智能与潜力,节约劳动消耗。还可学习国内外工程项目管理的先进经验,积极开展技术革新和技术改造,采用先进的生产技术和先进的生产工艺,提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平,从而全面提高项目施工人员的技术业务素质[12]。

3.4工程项目竣工验收阶段的管理

技术资料及时交付甲方和归档,及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求,也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析,为成本控制提供数据和依据,为成本预测和计划提供信息。

3.4.1技术资料的准备与竣工决算的管理

合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定,因此,要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档,以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档,将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段,项目部将有关决算资料提交预算部门,对中标预算,材料实耗,人工费等进行分析、比较、查漏补缺,确保工程竣工决算的正确性、完整性。

3.4.2加强应收帐款的管理

工程竣工后要及时进行结算,以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系,力争尽快收回资金,对不能在短期内清偿债务的甲方,通过协商签订还款计划的协议,明确还款时间、违约责任等,以增强对债务单位的约束力。

3.4.3成本核算、分析与考核

强化成本核算管理,坚持预算成本核算原则,坚持实际成本核算的原则,提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析,弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度,对责任部门、相关人员地进行考核,实行奖优罚劣的原则,以提高成本的节约意识。

4 工程项目成本管理的实例

某项目是某集团公司某施工处所属的一个项目。某集团公司具有工程施工总承包一级资质,是大型国有施工企业,其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质,资金、技术实力雄厚,尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位,得到了业内及外界人士的充分认可。 某项目作为某路的一个标段,主要承建大桥和与之相接的路基工程,全长2.5公里,工程量总计1.2亿元,其中土方工程3.58千万元。 在施工项目成本管理实施的过程中,某项目充分考虑了项目成本的各影响因素,制定出相应的对策和办法,将现代成本管理理念融入其中,同时,某项目还根据项目自身的特点,将目标成本法穿插使用,取得了良好的效果[13]。

4.1目标成本的确定

在这项目中标之后,施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况,下达了一个目标利润,即要求某项目实现利润的最低限。但是,某项目并未根据这个目标利润制定目标成本,而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上,重新确定成本目标。 结合项目的实际状况和当前的市场价格,重新做出施工预算,确定施工项目的预算成本。

4.2从质量成本管理上要效益

对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点[14]。

4.3从工期成本控制上要效益

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于施工环境及 自然 条件引起的,也可能是内部因素所造成,如停工、窝工、返工等,因此所引起的工期费用。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点[15]。

4.4本项目效益不足以及改进措施

1、人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,杜绝窝工返工现象,及工人的熟练程度。从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

2、材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。最后合理施工不发生返工,不进行材料浪费。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本,再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

3、机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度考虑工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

4、其他直接费的控制:其他直接费的控制应从项目耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制,材料的二次搬运费的控制。

5、加强合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。

结论

项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位,实施成本控制,对降低工程成本,改善经营管理,提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企业项目管理中的成本控制是向科学管理要效益的具体举措,在激烈的市场竞争中不断地自我完善,增强企业的生命力,才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。

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